豐田管理中，有8種管理意識，不管是高層領導的日常工作，還是基層員工的日常作業，都無不充分體現這8種意識。而所謂8種意識就是：

• 目標意識

• 交貨期意識

• 成本意識

• 改善意識

• 協調意識

• 顧客意識

• 品質意識

• 人才培養意識

這8種意識的主要對象就是人，更明白地說，除了教我們如何提升管理他人的能力外，更重要的是啟發自我管理意識。

目標意識主要的闡述充分理解工作內容。參加我們“處理工作沖突”的培訓同仁們，對充分理解工作內容的重要性應該有很深的感觸。目標意識的薄弱讓我們聯想到第一顆紐扣效應。如果沒有把第一顆紐扣扣好，其它的扣子怎能對齊？沒有把工作內容了解清楚，怎可能把工作做對？

交貨期意識就意味著"蝴蝶效應"。美國氣象學家洛倫芝（Lorenz）于1960年代提出一篇論文，名叫《一只蝴蝶拍一下翅膀會不會在德克薩斯州引起龍卷風？》，他說，亞馬遜流域的一只蝴蝶扇動翅膀，會掀起密西西比河流域的一場風暴。洛倫芝把這種現象戲稱做"蝴蝶效應"，意思即一件表面上看來毫無關系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。初始條件下微小的變化能帶動整個系統長期的巨大連鎖反應。

成本意識就不能不知道“苛希納定律”：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間也就要多兩倍，當然工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。苛希納定律告訴我們，在管理上并不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高。苛希納定律要求我們，要認真研究并找到一個最佳人數，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。

改善意識，文章里已講得很清楚，PDCA就是持續改善。談到改善，不能不提“墨菲定律”。著名的“墨菲定律”告訴我們：如果壞事有可能發生，它最終就一定會發生，不管這種可能性看上去是多么小。在企業的應用有兩種意思：好還要再好以及承認差距不是可恥的事情，一切皆為防止“墨菲定律”的發生。一般人對待“墨菲定律”有兩種態度：弱者把它當作回天無力的借口，而強者則把它當成提醒自己隨時保持警惕的警鐘。

協調意識，最終目的就是團隊精神。企業界人力資源有一句話：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。沒有協調肯定留不住人才。

"南風"法則 :也稱"溫暖"法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴寒。領導者在管理中運用"南風"法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點"人情味"，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領導者給予的溫暖，從而激發出工作的積極性。

顧客意識，“250定律”告訴我們為何顧客是上帝。美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。這也是金海舉辦內部滿意度的真義。

品質意識，這要講一個定律、兩個效應。

“酒與污水定律”是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。

“標定效應”，與教育界著名的“期望效應”相似。在一個教學實驗中，同一個教師教甲乙兩班。雖然甲乙兩班學生智力水平相同，但實驗者卻故意告訴教師甲班聰明，乙班更笨。一段時期教學后，結果發現甲班居然真的更聰明了，而乙班卻真的更不聰明了。這說明：“期望效應”與“標定效應”一樣，在于我們對被標定的對象，會有相應的期望、預設、干預、控制；而這些對象接受了這種長期的有意無意的期望、預設、干預與控制的影響，會有意無意地采取相應的行為。

“馬太效應”：名人與未出名者干出同樣的成績，前者往往上級表揚，而后者則無人問津，甚至還會遭受非難和譏笑。這說明了品牌效應。

人才培養意識，還是一句老話。沒有人的企業就是止業。在英文里頭經營叫做run,而消滅叫做ruin. 可知，企業運轉的好壞就那么差一個英文字母，就是：i. 把個人利益與團體利益結合，就成為：I run the business, 而不是 I ruin the business.

“木桶定律”:一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業的營銷過程中，必然存在著許多相關的環節，只有找出制約企業經濟效益提高的某一關鍵環節，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。

“彼得原理”:管理學中有一個似是而非的說法，名為“彼得原理”（Ｐｅｔｅｒ　Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ），它指出在大機構內，成功的員工往往獲晉升至一個他或她能力不足的崗位上，結果導致個人表現欠佳，事業再無進展余地。

“帕金森定律”（Parkinson's law）:美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

“貝爾效應”：英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創造脫穎而出的機會。

請看這樣一個問題：一位公安局長在路邊同一位老人談話，這時跑過來一位小孩，急促的對公安局長說："你爸爸和我爸爸吵起來了！" 老人問："這孩子是你什么人？" 公安局長說："是我兒子。" 請你回答：這兩個吵架的人和公安局長是什么關系？

這所謂“定勢效應”。

要落實上述8種意識就非跳出“定勢效應”框框不可。